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La Fundación
SanCor ha editado en folleto un ilustrativo trabajo del ingeniero
Fernando Ravaglia, titulado ¨Los costos ocultos en el tambos,
obra perteneciente a la serie ¨Lecturas Selectas¨, en el autor
vuelca una serie de observaciones sobre la actividad agropecuaria
mencionada.
Tal como lo expresa en el juicio que precede a las con-sideraciones
del autor, el coordinador general de la precitada Fundación,
ingeniero Marcelo A. Rossi: ¨Es interesante la evaluación
económica que demuestra que los costos ocultos representan
a fin de año para un tambo medio valores más que significativos
equivalentes, como dice el autor, a ¨una camioneta mueva importada
full o unas fantásticas vacaciones para toda la familia¨.
Previamente al trabajo en sí, caven algunas referencias sobre
la curríucla del Ingeniero Ravaglia, quien egresó de
la Facultad de Agronomía de la Universidad Nacional de Buenos
Aires, Nació el 4 de julio de 1960, es casado y tiene tres
hijos.
Se ha especializado en diagnóstico, optimización y manejo
de empresas vinculadas con el sector, habiendo desarrollado una amplia
experiencia en la formación y capacitación de productores
y técnicos agropecuarios en temas de su especialidad.
Fue asesor de los grupos CREA, desde 1986 hasta 1997, también
como coordinador regional, consultor de los departamentos de economía
y estudios técnicos de AACREA; se desempeña como consultor
privado en desarrollo de programas de capacitación empresaria
en el uso del tiempo, delegación, resolución de problemas,
negociación, planeamiento estratégico y calidad total.
En la actualidad el ingeniero Ravaglia desarrolla líneas de
trabajo en las áreas de asociación e Integración
de productores para emprendimientos comunes y análisis y propuestas
de mejoramiento del problema del manejo y organización de la
mano de obra rural, organización de jornadas de orientación
laboral para jóvenes profesionales vinculados con la actividad
agropecuaria y entrenamiento en técnicas grupales de organización
y uso de la información.
I. Los costos ocultos y la eficiencia
El año pasado hablamos de la situación del endeudamiento;
muchos analistas dicen que el problema que vamos a tener que plantear
para los que supieron manejar el endeudamiento, es el tema del crecimiento.
Vamos a tener que mirar a las empresas en función del crecimiento
futuro y de cómo ordenarlo. Es una de las realidades que hoy
estamos viviendo productores y técnicos; empresas en expansión,
que tienen más vacas en ordeño, que producen más
por día, con campos que se están alquilando o incorporando.
El tema a resolver es entonces el manejo de esas empresas por parte
de productores que estaban acostumbrados a hacer el trabajo en forma
personal en una empresa familiar y que de golpe se encuentran con
que no es tan fácil manejar una operación más
importante con más vacas, más personal y que exige mucho
más seguimiento y control. Trataré de dadas algunos
elementos que ayuden a organizar mejor esos aspectos del manejo de
la empresa.
Cuantificar el desorden
Las ineficiencias más habituales están atadas no tanto
a los costos, sino al desorden que tenemos en nuestras empresas; cuantificar
el desorden nos va a servir para evaluar cuál es el premio
si nos decidimos a tratar de organizar mejor, primero a nosotros mismos
y luego a nuestro personal. El tema de los costos ocultos o invisibles
tiene mucho que ver con los recursos humanos, con nuestra capacitación
y la de nuestro personal. Hay que pensar, ¿cómo hacer
para tratar de revertir esto?.
Todo sistema depende de varios factores. Pero la producción
va a estar restringida por el factor más limitante. Ese mínimo
es el elemento de regulación y el camino para progresar es
buscar permanentemente la forma de remover el factor limitante. Por
ejemplo, si lleno con líquido un barril con agujeros lo puedo
llenar hasta el agujero más bajo, por allí el líquido
sale. ¿Cuál es el mínimo limitante que tiene
cada uno de Uds.?. Es la calidad de su campo, es el clima, es la falta
de disponibilidad financiera, es el nivel de endeudamiento o es la
capacitación de la mano de obra. Si quiero poner más
líquido en el barril, la única forma va a ser tapar
el agujero más bajo y pasar al mínimo siguiente y así
sucesivamente hasta llenar el barril.
¿Dónde están los costos ocultos?
¿Cuál es el criterio de razonamiento para tratar con
los costos ocultos?
La primer idea a considerar es que todos los insumos generan un costo.
Cada cosa que compro para producir (insumo) genera un costo. Cuando
decido incurrir en ese costo es porque pienso que va a agregar valor
a mi producción. Si decido comprar un fertilizante pienso que
voy a tener un rendimiento mayor; si decido comprar una alfalfa a
6 pesos el kilo en lugar de 3, es porque creo que voy a producir más
pasto, mis vacas van a dar más leche y voy a tener un retorno
mayor. En todos los procesos hay costos previsibles, pero no es cierto
que los costos siempre tengan como contrapartida un aumento del valor
de la producción.
Muchos costos en los que incurrimos por desorden, no solamente no
aumentan sino que hasta nos pueden hacer perder el valor en un determinado
proceso. Los costos ocultos los denominamos así, porque cuesta
mucho detectarlos. Una forma gráfica de entenderlos es imaginándose
un témpano de hielo, siempre asoma la punta fuera del agua
pero la mayor parte está debajo del agua y no se ve.
El problema no se ve
Todos nosotros somos conscientes de los costos visibles: agroquímicos,
impuestos, sueldos, combustibles y lo sufrimos muchísimo porque
es dinero que sacamos del bolsillo y tenemos que entregárselo
a otra persona y eso no nos gusta. Pero por otro lado tenemos los
costos ocultos que como nunca nos entran en el bolsillo, no los sentimos
y como no los sentimos no nos preocupamos demasiado por ellos, ni
siquiera nos enteramos que existen. Si nos ponemos a calcular a fondo
todos los costos ocultos que se pueden presentar en una empresa agropecuaria,
podemos llegar a sorprendernos viendo que es más el dinero
que nunca nos entra en el bolsillo, que lo que estamos sacando para
producir. ¿Cuánto vale el desánimo de un productor
frente a los problemas de todos los días? ¿Quién
le puede poner precio al desánimo?: trabajar, trabajamos igual,
todos los días porque nuestra empresa tiene que seguir funcionando
igual.
Trataré de demostrar con algunos ejemplos, cuánto significa
esto para una empresa agropecuaria y en especial una lechera.
a. Costos ocultos en labranzas
¿Quién lo puede cuantificar? ¿Cuánto cuesta
una máquina sembradora detenida porque no me preocupé
en hacerle mantenimiento previamente y me di cuenta una semana antes
de salir a sembrar de que tenía un bolillero o un regulador
roto y debo conseguir un repuesto cuando todos los productores necesitan
repuestos porque yo no soy el único? ¿Cuánto
cuesta esa demora de 15 o 20 días antes de que llegue el repuesto?
A veces puede significar una cosecha o la siembra exitosa de una pradera;
me demoré, se secó el suelo, no llovió más,
arranqué mal y ese pasto era clave para la base forrajera del
año venidero. ¿Cuánto gastamos en retrabajos
y si dejamos un "chancho" de medio metro?. Si la máquina
tiene cinco surcadores y dejé uno en el aire, obviamente significa
que el 20% de la superficie no se sembró; si es campo alquilado,
además estoy pagando el alquiler por un 20% de superficie que
no utilizo; el rendimiento será un 20% menor con respecto al
que hubiera tenido. Ni hablar de los errores que tengan que ver con
pulverizaciones de herbicidas e insecticidas, porque se hacen rápido,
porque el equipo no está en condiciones o porque al contratista
no le interesó demasiado la calidad. Después nos quejamos
pero ya es tarde; hay que volver a pulverizar, hay que pelearse, pagar
nuevamente los insumos y todo eso es desgaste inútil.
Un ejemplo típico de costos ocultos es la desmalezadora con
las cuchillas desafiladas. Todos conocemos cuánto más
demora, hasta una semana, el rebrote de la alfalfa cuando está
"desflecada' que cuando el corte es bien "neto". Si
calculamos que desmalezamos cuatro veces por ha/ año perdemos
casi un mes de pasto por la demora del rebrote. Valorizamos esta diferencia
en 350 ha dedicadas a invernada cuyo precio de la producción
es menor que la del tambo, y resultó de casi $16.000 anuales
a causa de las cuchillas desafiadas.
b.- Costos ocultos en el Intervalo entre partos
¿Cuánto es el lucro cesante por un intervalo entre partos
más largo que el conveniente?; se habla habitualmente como
deseable de un parto por año, pero podemos aceptar un parto
cada 370 a 390 días como algo factible de alcanzar en un tambo
bien manejado reproductivamente. ¿Cuál es el efecto
de un intervalo entre partos demasiado largo? Si las vacas paren menos
en su vida útil, las tendremos más tiempo secas dando
vueltas por el campo y no "pagan" la estadía. Yo
tengo las vacas dentro del campo para que me den leche, no para que
paseen. En este caso las vacas la pasan bien, pero no así mi
bolsillo. Un tambo que tenga 210 vacas totales entre secas y en ordeño
con 8 años de vida útil hasta que las vendo; 3 años
hasta que llegue a la edad del primer parto, es decir que quedan 5
años para reproducir.
Vamos a ver dos posibilidades. Un rodeo con un intervalo entre partos
promedio de 460 días está dándome 4 lactancias
en 5 años de vida útil. Si fuera de 385 días
estaría en 4,75 lactancias en los mismos 5 años. En
un rodeo de 210 vacas esas 314 de lactancias adicionales equivalen
a 157 lactancias más en la vida útil del rodeo o 31,5
lactancias más por año o sea que con las mismas vacas
pero con un intervalo entre partos más corto, hago de cuenta
que tengo 31,5 vacas más por año dando leche. Fíjense
que las vacas, con intervalos cortos o largos, representan prácticamente
el mismo costo, pero la diferencia está en el retorno. 31,5
lactancias más significan, para animales de 120 KGB por lactancia,
a $5.OOIKGB resulta que estoy dejando de ganar $21.000 por año
y esto es consecuencia de no tener un buen manejo reproductivo. Que
quede claro que no gasto más dinero pero genero lucro cesante,
dinero que nunca entra en mi bolsillo por eso muchas veces, ni siquiera
me importa.
c.- Costos ocultos en suplementación
También hay un importante lucro cesante por suplementación
de las vacas sin distinción de su producción individual.
¿Cómo se maneja esto?. En los tambos donde se hace control
lechero se puede alimentar a las vacas de acuerdo a su potencia¡
de producción, según la longitud de lactancia y su mérito
genético. El control lechero debe servir justamente para asignar
la alimentación por vaca. Sigamos con las 21 0 vacas totales
y con un rodeo de 180 vacas en ordeño. Puede haber 60 vacas
de 24 lts/día, 60 de 18 lts. y 60 de 12 lts. Puedo manejar
el tema de dos maneras:
· le doy a todas las vacas el mismo nivel de suplementación,
3,3 kg./vaca/día. En consecuencia, aquella vaca que tenga más
capacidad de producción seguramente va a estar flaca y le va
a costar preñarse y la que tenga menor nivel va a transformar
el alimento en carne y no en leche. Supongamos que produjeran 2.800
litros por lactancia.
· tengo las vacas ordenadas en lotes de acuerdo al nivel de
producción y voy a suplementar con más alimento a la
que más produce y con menos a la que está por secarse
o es menos productiva. En este esquema en que alimento mejor a las
que más producen, puedo llegar a esperar 3.250 lts. Llevadas
estas cifras a todo el rodeo hay una diferencia de casi 460 KGB por
mes, o sea 5508 KGB en el 1 año, que valorizada llega a $ 30.300
anuales por diferencia de producción. No estoy hablando de
gastar más dinero, estoy solamente asignándolo mejor.
¿Cómo estoy usando el suplemento? Estoy gastando casi
600 kg. de suplemento en los dos casos, pero cuando calculo me doy
cuenta que estoy gastando 180 gr. por cada litro de leche en la suplementación
bien hecha, y 21 0 gr. en el otro caso. Quiere decir que estoy ahorrando
30 gr. de balanceado por litro de leche por día, que equivale
a 35.000 kilos por año que multiplicado por $ 0,14/kg, suma
un total de $ 5.000 por año. Es decir que por alimentar mal,
por lucro cesante estamos perdiendo $ 35.000 anuales.
d.- Costos ocultos en los movimientos de hacienda
Veamos ahora el lucro cesante producido por caminatas excesivas de
la hacienda en ordeño. Supongamos un. lucro cesante de 0,5
1 por cada 1.000 m en exceso que recorre la hacienda. Se recomienda
que la hacienda camine no más de 1.500 a 2.000 m como máximo
entre ida y vuelta al potrero porque si camina más está
gastando, energía en caminar en vez de gastarla en producir
leche; lo que come lo gasta para trasladarse, no para producir. Es
parte de la explicación, además de la alimentación
y el mérito genético, de por qué las vacas americanas
o europeas producen tanto; es porque están todo el día
en un establo atadas del cuello y lo único que hacen es echarse,
pararse, comer y dar leche, pero no caminan jamás Calculemos
el lucro cesante por estos animales que caminan por distintos potreros,
algunos al fondo del campo si yo tengo las 180 vacas en ordeño
comiendo durante 60 días y yendo 4 veces por día a un
potrero alejado cada vaca gasta aproximadamente 1 litro cada vez que
va y vuelve. Eso significa 21.600 1 perdidos, que representan $ 4.000
que no ingresan en el bolsillo.
e.- Costos ocultos en las reservas
Piensen cuántos productores gastan muchísimo dinero
en mejoramiento genético, logran vacas con un muy alto potencia¡
de producción y después las alimentan con cualquier
cosa. Es como si a un Fórmula 1 le pusiéramos gasoil
y pretendiéramos ganar la carrera. Algunos costos ocultos son
por ejemplo, los vinculados con el silo de maíz. Es una técnica
cada vez más vigente y una herramienta fantástica, pero
puede hacerse bien o mal y la diferencia en la práctica es
fundamental. Que quede claro que si el silo es de buena calidad es
muy rentable; pero es muy fácil equivocarse y perder mucho
dinero.
Continuamos con el mismo tambo de 180 vacas de ordeño. Un silo
de maíz que cubra un período de tiempo razonable, podría
necesitar unas 40 ha que con un rendimiento de 25 toneladas de materia
verde por hectárea con un 33 % de materia seca, equivaldría
a 8,3 toneladas de materia seca por ha. Un buen material tiene 2,4
megacalorías de energía metabolizable por kg. de materia
seca, que es su capacidad de almacenar energía y de convertirla
en leche. Un material de menor calidad, sin ser malo, tiene 2,1 megacalorías.
La diferencia, 0,3 megacalorías puede originarse en una demora
de 15 días con respecto al momento ideal de picado, llevando
a hacer el silaje con el cultivo ¨pasado". El cultivo de
maíz lo hice, la semilla la compré, lo piqué,
los sueldos se pagaron pero lo que estoy almacenando tiene menor calidad
alimenticia. Si estimamos, sin entrar en detalles, un lucro cesante
de $ 3.120 esto es aproximadamente igual al costo de 8 ha de maíz
entre cultivo y picado. De las 40 iniciales, ya tengo 8 ha que se
me fueron en costo por haberme pasado 10 6 15 días del momento
adecuado para el picado.
Ahora bien, ¿qué pasa si lo tapo mal? Un silo puente
para esas 40 ha es de 50 m de largo, 15 de ancho y 2 de alto, es decir
1.500 metros cúbicos. Si por estar mal tapado perdemos 20 cm
porque entra el aire y se pudre arriba y a los costados, ello equivale
a una pérdida de 150 m3, un 1 0 % de¡ material ensilado
que se fue a la basura; si gasté $ 16.000 en hacerlo ya perdí
$1.600 equivalente a 4 ha de cultivo, solamente por haberlo tapado
mal. Resulta que perdí 8 ha antes, más 4 ha ahora ya
estoy en 12 ha perdidas o sea un 30% de la superficie que habíamos
dedicado a hacer la reserva. Además el silaje perdido era para
producir leche en el invierno o en un momento de sequía. 0
sea que además hay un lucro cesante adicional porque es reserva
que no voy a tener para darle a las vacas.
Por último, otro comentario referente a las reservas. ¿Cómo
se deprime el consumo y baja la producción por consumir rollos
de mala calidad?. Todos alguna vez hicimos rollos de alfalfa "pasada",
florecida, dura. A esas reservas las deberíamos llamar "psicológicas",
porque no alimentaremos a muchas vacas o no darán mucha leche,
Si tenemos 50 ha de alfalfa pasada a la cual se le hagan nada más
que dos cortes, obtendremos rollos con menos energía, y como
los gastos son los mismos, tendremos un costo invisible de por lo
menos $ 1.500. Pero, ¿qué pasa cuando la vaca se lo
come?. Supongamos una baja de la producción de apenas 0,5 litro
de leche por día por vaca por comer ese rollo de mala calidad
en lugar de uno bueno, durante 160 días. Se genera un lucro
cesante de $ 2800 que sumado al gasto para hacer malos rollos, hacen
un total de $ 4.300 perdidos.
Valoricemos el lucro cesante
¿Cuánto es el lucro cesante de los ejemplos que vimos?
- Intervalo entre partos ............................ $21.000
- Alimento balanceado .............................. $35.000
- Demora en el picado ................................. $3.100
- Lucro cesante por caída de la producción ....................
$15.000
- Mal tapado del silo .................................... $1.600
- Lucro cesante por caída de producción ........................
$12.000
- Mala calidad de rollos ................................ $4.300
- Lucro cesante por caída de producción ..........................
$7.000
- SUBTOTALES ............................................ $65.000
...... $34.000
- TOTAL ...........................................................................
$99.000
Supongamos aún que de estos errores habituales cometamos nada
más que la mitad, son $ 50.000 anuales de lucro cesante. Esta
suma, es casi la reposición de vaquillonas, agregar 30 6 40
vaquillonas más en el tambo, comprar un mixer, una camioneta
importada full, o unas vacaciones espectaculares. Fíjense dónde
empieza y termina todo esto.
Esto es tecnología de costo "recontracero" porque
no hay que gastar un peso más, no hay que invertir dinero,
no hay que pedir crédito para evitar costos ocultos. Hay que
organizarse mejor, capacitarse más, uno y nuestra gente y con
más orden, más organización y más capacitación
van a ver como con seguridad, aumenta el nivel de ingresos con las
mismas vacas, con los mismos niveles de suplementación y reservas.
El desafío es que Uds., con sus asesores, cuantifiquen sus
costos ocultos y junto con su gente, fijen el objetivo de eliminarlos.
II. Los costos ocultos en las relaciones humanas
¿Por qué plantear el tema de los costos ocultos ¡unto
al de las relaciones humanas?.
Porque los costos ocultos se originan, generalmente en esta área,
y si no analizamos los diferentes conflictos en las relaciones humanas
y no tratamos de corregirlos, será muy difícil bajar
el nivel de costos invisibles.
Veamos algunos de los problemas que surgen de¡ mal manejo de
los recursos humanos y cuando hablamos de ello, pensemos no sólo
en nuestros empleados sino también en nuestros socios, familiares
y otras personas que trabajan en la empresa.
· Pérdida de energía en el trabajo de cada uno
de nosotros.
· Decaen las ganas de trabajar cuando se empieza a tener este
tipo de problemas.
· Mala utilización de los recursos (semillas, fertilizantes,
máquinas que se rompen, etc.).
· Desperdicio de tiempo.
· Mala comunicación, cosas que no se dijeron bien y
hay que repetirlas.
· Desgaste de las relaciones interpersonales por discusiones,
roces, mal ambiente, mala onda.
· Acrecentamiento de emociones negativas, sospechas, resentimientos,
revanchas, desconfianzas, suspicacias.
· Caída en la eficiencia de la empresa, mal funcionamiento
global.
· Disminución de colaboración en las actividades
productivas.
¿Qué cuesta todo esto?
Todo esto cuesta dinero, y mucho. Vamos a analizar cuántos
miles de pesos se pierden todos los años o se dejan de ganar
por problemas de mal manejo, desorganización, falta de capacitación
y el bajo rendimiento del personal y mío propio. Si hablamos
de organización, costos ocultos y de mano de obra, no nos referimos
solamente a la contratada, todos nosotros, los empresarios también,
somos recursos humanos.
¿Dónde se originan estos problemas?
Hay tres causas principales: la gente no sabe; la gente no puede;
la gente no quiere.
Veremos que mucha de la culpa, y la razón porque hay dinero
que no entra en el bolsillo, pasa por lo que nosotros podamos decidir.
¿Por qué pasa esto?
El desfasaje de capacitación es el origen de muchos de los
problemas. Como productor cada día aprendo más, cada
día veo cuánto más se puede producir con las
técnicas nuevas, veo el potencia¡ de mi tambo más
lejos y aunque cada vez invierto más capital sigo en el mismo
nivel o mejoro muy poco mis ingresos. El techo lo ponen mis operarios,
mi gente.
¿Quién hace las cosas?
Las hace la gente. Puedo invertir en un tractor nuevo, comprar mejor
genética pero si mis empleados no saben cómo manejarse
con máquinas i más complejas y animales más delicados,
es posible que me arruinen más vacas y más tractores.
Un técnico en una reunión me aportó algo nuevo.
¿Saben qué sucede?. Aumenta el desfasaie entre mis conocimientos
y el de mi personal, ¿y saben qué ocurre?. Aumenta el
"stress" del dueño del campo porque se amarga cuando
ve todo lo que se podría hacer y no logra hacerlo.
¿Cómo hacemos para tratar de manejar los mínimos
limitantes ya mencionados que tienen que ver con la mano de obra?
Trataremos de ser bien objetivos y determinar cuales son mis culpas
y cuales son las de los demás.
¿Qué opinan los productores de sus empleados?
En el año 1995 hice una encuesta con más de 400 productores,
acerca de los problemas que se le plantean más frecuentemente.
El resultado indicó que el problema que produce más
quejas de los productores es el tema de la mano de obra.
¿De qué se quejan los productores con respecto a la
mano de obra?
Estos son algunos de los principales problemas identificados:
· falta de iniciativas,
· competencia interna y celos,
· ineficiencia en el uso de los recursos,
· desperdician y rompen elementos de trabajo,
· poco cuidado de las cosas
· falta de responsabilidad
· baja capacitación del personal que se contrata,
· la resistencia al cambio.
El productor se queja habitualmente de su personal y querría
tener un tambero eficiente, responsable, trabajador, cuidadoso, ahorrativo,
que tenga iniciativa y conocimientos. Ahora la pregunta es: ¿cuánto
le vamos a pagar a este señor? ¿Dónde lo vamos
a alojar para que viva con su familia?.
Queremos tener el mejor personal en el campo y pagarle lo menos posible.
Hay que ser coherente. Si quiero contratar una persona que tiene ambición
de progreso porque me ayudará a ganar dinero, tengo que suministrarle
una vivienda digna, no enviarlo a una tapera. No puedo conseguir gente
capaz y darle malas condiciones de vida; y aquí empezamos a
encontrar elementos que no cierran.
Dejo una Idea para la reflexión
"Un buen empresario es aquel que obtiene excelentes resultados,
trabajando con personas normales".
Los conflictos con el personal
Podemos identificar algunas de las causas de este tipo de problemas:
· Las actitudes del empleado
Si no quiere trabajar por mala voluntad, tendré que ver si
lo puedo reemplazar porque pone permanentemente palos en la rueda,
y es el factor limitante. Ese tambero decidió cuántas
vacas va a ordeñar y cuánta leche quiere sacar. El mejor
negocio es sacárselo de encima, aunque me cueste un cheque
de la leche. Luego se debe buscar un buen empleado con el cual seguramente
creceremos mucho más rápido.
· El empleado no tiene estímulo suficiente
Puede ocurrir que no sea un mal empleado y que el problema esté
en que no tenga suficiente estímulo económico, o no
tenga otro tipo de motivación. Si el empleado rinde, se puede
renegociar el porcentaje u otra forma de premios, pero no todo es
estímulo económico. Todos somos seres humanos y a todos
nos gusta que nos reconozcan un trabajo bien hecho, tenemos orgullo
y nos gusta recibir una felicitación, no siempre el premio
tienen que ser más dinero. ¿Cuántas veces en
el último año felicitamos a nuestro personal?. Porque
hicieron bien el ordeño, o emprolijaron algo y le dijimos te
felicito, da gusto trabajar con un tipo como vos. ¿Cuántas
veces?. Alguien dirá: no tengo porqué felicitarlo, ése
es su trabajo.
El reconocimiento del trabajo bien hecho es una forma de estímulo
anímico y a la gente le gusta recibirlo. Deben sentir orgullo
por hacer y mostrar un buen trabajo.
· No se considera la opinión del operario
¿Cuánto vale la consideración por la opinión
propia de la gente? ¿Cuántas veces le pedimos alguna
opinión a nuestro personal? ¿Le preguntamos qué
dificultades encuentra con el manejo de la hacienda o el pastoreo?
¿Le preguntamos si se le ocurre otra forma de organizar las
tropas?. Ellos están mucho más que nosotros encima del
tambo; nosotros por lo general, vamos dos o tres veces por semana
al tambo; pasamos. preguntamos si falta algo, si todo está
bien y nos vamos; pero el personal está todo el día
en el campo. ¿Le pedimos alguna opinión o solamente
vamos a dar órdenes?.
· El empleado no tiene ambición de progreso
Si una persona no quiere hacer bien su trabajo, puede ser por falta
de ambición de progreso y ese es un problema mucho más
grave para todos, porque es cultural. La ambición es una actitud
que se adopta no necesariamente en la ' escuela, sino que está
vinculada a la educación recibida en la casa. Puedo estimular
con un premio a alguien a quien le interesa progresar, pero no hay
estímulo posible para una persona sin sana ambición.
· El personal no sabe ejecutar tareas
¿Qué pasa cuando la persona no sabe realizar la tarea?.
Se dice que nadie nació sabiendo y si nadie nos enseña
nada, seguiremos en la ignorancia. Si una persona no tiene la oportunidad
de acceder a capacitación alguna, ¿cómo queremos
que aprenda?. La actitud de capacitarse no está disponible
porque sí automáticamente, hay que tratar de provocarla,
inducirla, "venderla bien" al personal.
· Los operarios no entienden porqué y para qué
realizan una tarea
En ocasiones el personal no sabe para qué sirve la tarea que
hace porque nadie se lo explicó, Es razonable que el operario
que hace algo quiera saber la utilidad de lo que hace. ¿Qué
beneficio va a lograr su patrón con esa tarea o con esa máquina
nueva que él pondrá a trabajar?.
· No se sabe trabajar en equipo
Generalmente no se sabe trabajar en equipo. No es fácil trabajar
en equipo y menos cuando compiten entre sí para demostrar quién
es mejor, quién tienen más favores del patrón.
Enseñar a colaborar en lugar de competir, es muy importante.
· No saben enfrentar imprevistos
A veces no saben cómo enfrentar imprevistos. Se presentan circunstancias
diferentes y no están preparados para resolverlas. Para prepararlos
hay que darles pistas; hay que preguntarles, ¿vos qué
harías en tal situación? y ayudarlos a pensar. ¿Qué
patrón hace esto?. Muy pocos. ¿Cómo los prepara
el productor para cuando él no esté presente?. Nadie
los prepara. Y entonces dicen que el personal depende del patrón
y que cuando él no está, la gente no sabe qué
hacer.
· Los medios materiales son Insuficientes
Muchas veces ocurre que no les damos los elementos que le hacen falta
para poder trabajar, o bien son de mala calidad o inadecuados para
la tarea que realizan.
¿Qué piensan los empleados de sus patrones?
Anotemos también los comentarios más comunes:
· El patrón se queja a cada rato
¿Porqué se queja?, porque se rompen las cosas. ¿Por
qué se rompen las cosas?, porque siempre compra ¡o más
barato. Para ahorrar compra lo más económico, por ejemplo
un alambre de mala calidad. Uno lo tensa y hay que, emparcharlo y
así sucesivamente y el patrón dice que la culpa es nuestra.
· Las herramientas son viejas y mal conservadas
El patrón compró un tractor nuevo pero la sembradora
tiene 20 años. Apenas comienzo a trabajar la sembradora se
rompe a cada rato porque es una máquina con absolutamente todo
atado con alambres. Esa persona quiere estar orgullosa por lo que
hace pero no lo puede sentir porque a pesar de renegar, no puede hacer
bien su trabajo.
· El patrón es mezquino
Los patrones nos mezquinan todo, siempre; tenemos que pedirles el
doble para que nos compren la mitad. Los dos extremos son malos, no
hay que desperdiciar ni mezquinar en exceso.
· Nos dan órdenes confusas y contradictorias
Hay confusión de conceptos, la gente no entendió porque
no hubo suficiente tiempo para dar la orden o se dio mal, o vino por
terceras personas que no entendieron lo que tenían que transmitir.
· Siempre viene apurado y con poco tiempo
En ocasiones ni se baja de la camioneta, dice las cosas desde arriba
y se va disparando. Me quedaron dudas y tengo miedo de realizar las
tareas. Si luego me equivoco "ligo" un reto y si no lo hago
también.
· El patrón tiene problemas personales
Tiene problemas en la casa, con su mujer, hijos o familia y se saca
la rabia con nosotros.
· Solo se fija en lo que está mal
Hay gente que trata siempre de hacer las cosas bien, pero cuando el
patrón viene, siempre se fija en las cosas que están
mal hechas y nunca reconoce las que están bien.
· No establece prioridades
Es un error de los patrones muy común. o nos transmiten cuáles
son las prioridades y tenemos que adivinarlas.
· El patrón no nos tiene confianza
Siempre cree que vamos a hacer las cosas mal o tirarle la plata. No
sabe distinguir entre las personas.
Al trabajador, ¿qué le gustaría recibir?. Una
buena casa, equipos que no se rompan y que hagan bien el trabajo,
máquinas que funcionen, semillas y productos de calidad y seguridad
médica para su familia, porque la obra social obligatoria (ISARA)
funciona tan mal que cuando lleva el hijo a un buen médico
del pueblo, hay que pagarlo aparte.
Fíjense que no son pedidos disparatados: una buena casa, herramientas
que funcionen y seguridad para su familia.
Ordenamiento de las actividades
Hay actividades que son rutinarias, éstas se van haciendo un
hábito y son las que se pueden delegar a otra persona para
que las realice; hay que analizar qué nivel de importancia
tienen. Hay actividades que son rutinarias y necesarias. Hay otras
que se llaman discrecionales, esto significa que son aquellas que
obligan a pensar, a discernir, a planificar.
Las actividades no son todas iguales. Las podemos discriminar por
tipo, por importancias y por urgencia.
Las actividades pueden ser:
· muy importantes: deben hacerse.
· importantes: deberían hacerse.
· no tan importantes: pero son útiles, si las hiciéramos
nunca está de más.
· sin importancia: las podemos eliminar.
· muy urgentes: deben hacerse ahora.
· urgente: deberían hacerse pronto.
· no urgentes: tengo tiempo para hacerlas y el tiempo no nos
limita.
Es necesario clasificar las actividades y de acuerdo a ello establecer
cuáles pueden delegarse y decidir cómo y quién
debe hacerlas.
Dar una orden correcta es fundamental
Fíjense cuántas cosas se pueden hacer para dar bien
las órdenes y evitar problemas. Algo tan fácil que hacemos
todos los días. Para evitar problemas arranquemos dando una
orden y una prioridad a las cosas y esto lo podemos hacer diaria o
semanalmente. Se puede utilizar el método de¡ semáforo
para clasificar las actividades a realizar.
· Luz roja: graves, imprescindibles y urgentes, darles prioridad.
· Luz amarilla: intermedias después de las graves, seguirlas
en segundo lugar.
· Luz verde: si después de haber hecho todo lo otro
quedó tiempo para hacerlas bien, haga estas cosas.
También se pueden considerar algunos principios básicos,
que les menciono a continuación:
Saber bien la orden antes de darla. Uno sabe muy bien lo que quiere
que se haga, pero no puede transmitir una tarea mentalmente. Por lo
general se transmite verbalmente, pero entre lo que uno piensa y dice
muchas veces hay una gran distancia, Entonces, dar una orden o explicar
la tarea que uno quiere que se haga a veces toma tiempo. Tenga bien
en claro qué es lo que Uds. quieren que la otra persona haga
para no confundirla desde el inicio.
· Comuniquen con claridad las órdenes. No usen lenguajes
rebuscados y no envíen a gente que utilice términos
técnicos o difíciles, utilicen un lenguaje claro y común.
Traten de hacer el mayor esfuerzo posible para comunicar con claridad,
· Den la orden exactamente a la persona que corresponda, no
manden al tractorista que le diga al tambero porque se olvida o cambia
el mensaje y se termina en un descalabro. No hay mala voluntad de
nadie, pero siempre ocurre.
· Determinen el momento preciso para dar la orden. No la den
ni mucho tiempo antes, porque pueden olvidarla, ni en un último
momento crítico porque seguramente dejaremos de hacer otras
cosas importantes por apagar un incendio.
· Mantengan la conducta apropiada. Cuando uno da órdenes
hay que tratar de evitar actitudes negativas porque lo que conseguimos
es ponernos al personal en contra.
· Elijan el método correcto según las circunstancias:
¿Doy una orden, pido un favor o sugiero que se haga tal o cual
cosa?. Hay momentos que hay que dar órdenes contundentes, no
hay lugar para la duda, hay que hacerlo ya y rápido, la circunstancia
es muy grave. En otras ocasiones puede sugerir: "qué te
parece, sin apuro me vas haciendo esto". Hay también momentos
en que podemos dejar la decisión final al empleado. Resuelvan
si dan la orden en forma oral o por escrito. Si es muy complicada
la deben dar por escrito, una mezcla forrajera, la dosis de un remedio,
particularmente si un cero más o menos significa una vaca viva
o muerta o una cuenta bancaria en rojo.
· Respeten las jerarquías. Si tenemos un esquema de
jerarquías no le podemos dar la orden a una persona de jerarquía
inferior porque si paso por arriba, estoy desautorizando al mando
medio establecido (ejemplo: capataz, encargado, etc.), y en consecuencia
le hago perder autoridad.
· Repitan las órdenes todas las veces que haga falta,
si es necesario diez veces, hay que hacerlo hasta que la orden se
entendió y luego hacerla explicar al operado. En ese momento
recién nos podemos ir más o menos tranquilos hasta luego
ver el resultado.
· Escriban todas las veces que haga falta, es más barato
gastar una hoja de papel y lapicera que ver desastres. Siempre es
más barato hacer bien las cosas la primera vez, que tener que
corregir la segunda por una orden mal dada.
· Estimulen la planificación de los trabajos cuando
dan una orden.
La planificación es muy importante. No porque sea un trabajo
que no exija fuerza física es un trabajo menor. Hay todavía
personas que piensan que los que trabajan son los que hacen esfuerzos
físicos y no así quienes trabajan con un papel en una
mesa o escritorio. Estas personas quieren ver que los hijos o empleados
estén cargando fardos o arriba del tractor u ordeñando,
como si la única forma de trabajar fuera esa y es un error.
· Si quiere premiar, ¿qué conviene premiar?.
Premien la creatividad aplicada al trabajo, no el conformismo estúpido.
Premien al que tiene ganas de hacer las cosas mejor, de probar algo
distinto. Premien el trabajo inteligente, planificado, la simplificación,
no la complicación inútil, no la mera laboriosidad:
premien la calidad, no el trabajo rápido pero mal hecho, la
eficacia silenciosa, no las bisagras que rechinan. Hay gente que trabaja
y son como las hormigas, hacen todo bien y sin ruido; uno no sabe
dónde están pero lo que tenían asignado lo hicieron
rápido y bien, no se notan. Esos son los buenos. No premien
al que no tuvo ambición de cambiar para hacer el trabajo mejor.
Premien la colaboración, la capacidad de trabajar en equipo,
de ayudarse mutuamente y no a los que trabajan unos contra otros.
III. Algunas reflexiones finales
- Lo que de mí depende es posible, lo que depende de los demás
nunca es seguro. No puedo esperar que el personal venga capacitado.
No puedo esperar que otro haga mi trabajo de empresario.
- Señores, la capacitación no viene de regalo, está
disponible pero hay que hacer el esfuerzo de buscarla, comprarla si
fuera necesario. De esos $ 50.000 que habíamos calculado como
costos ocultos, ¿cuánto estarían dispuestos a
gastar en capacitación, de Uds. y de su gente?. ¿Cuánto
invertirían? ¿El 5 6 1 O% para recuperar el 950/o 6
90% restante?. Si están convencidos de esos números,
el S% de $50.000 son $2.500. ¿Quién el año pasado
gastó solamente $ 250, es decir el 0,5% en capacitación
suya o de su gente?.
- Recuerden esto: el dinosaurio era uno de los animales más
poderosos de la tierra hace varios millones de años, era el
que mandaba, el más fuerte; sin embargo no se supo adaptar
a los cambios, desaparecieron y sólo quedaron los esqueletos
para el museo.
- Empresarios y empleados: no esperen nada de regalo, sepan que Uds.
son los únicos que van a conseguir la supervivencia de sus
empresas en el caso de los patrones, y de su trabajo en el caso de
los empleados.
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